自營(yíng)物流還是外包

發(fā)布于:2011/7/25  來(lái)源：上海凌翰物流  點(diǎn)擊次數(shù)：

自營(yíng)物流還是外包

　　這些擁有不同背景的渠道有著完全不同的運(yùn)作模式和成本結(jié)構(gòu)，在這種競(jìng)爭(zhēng)條件下，如果是像李寧一樣的大型多產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷的服裝企業(yè)來(lái)講，成立物流公司的模式值得考慮；但對(duì)林華這樣以成衣為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，除非戰(zhàn)略向多元化發(fā)展，否則難去支撐以自營(yíng)的方式建立物流公司的運(yùn)作方式。

　　物流經(jīng)營(yíng)模式的選擇一般取決于兩個(gè)因素的平衡：一是物流對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵程度，二是企業(yè)物流管理的能力。

　　事實(shí)上，近幾年來(lái)，家電、電腦、汽車、醫(yī)藥、食品飲料和乳制品等行業(yè)，面臨的自營(yíng)物流還是外包物流問(wèn)題無(wú)不和林華有著“驚人的相似”。而企業(yè)高層管理者的不同抉擇，在不同的行業(yè)產(chǎn)生了截然不同的結(jié)果。

　　目前林華面臨的物流問(wèn)題主要表現(xiàn)幾個(gè)領(lǐng)域：物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)不合理，缺乏一套嚴(yán)格而行之有效的物流管理制度和操作流程；缺乏一套針對(duì)全過(guò)程的信息管理系統(tǒng)來(lái)實(shí)時(shí)控制定單和庫(kù)存狀況；在物流供應(yīng)商選擇上缺乏長(zhǎng)期意識(shí)，沒(méi)能夠培養(yǎng)出一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴。上海物流網(wǎng)

　　從表面上看，為林華提供服務(wù)的第三方物流企業(yè)的服務(wù)素質(zhì)偏低，操作不專業(yè)，自然而然地成了替罪羊，掩蓋了其他一切問(wèn)題。實(shí)際上這個(gè)問(wèn)題主要有兩方面的原因：

　�。ㄒ唬�，由于服裝行業(yè)的成長(zhǎng)非常快速，以往的倉(cāng)儲(chǔ)以及配送業(yè)務(wù)均由制造企業(yè)或者大的代理商獨(dú)立承擔(dān)，第三方物流企業(yè)缺乏服裝產(chǎn)品的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)；

　�。ǘ�），由于制造企業(yè)沒(méi)有自身的物流運(yùn)作規(guī)范，把業(yè)務(wù)外包后就撒手不管了，這就造成物流供應(yīng)商只能在以往客戶物流運(yùn)作系統(tǒng)的操作基礎(chǔ)上逐步改善，往往事倍功半。

　　物流只是支持企業(yè)發(fā)展的其中一個(gè)部分，營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等等方面的政策對(duì)企業(yè)整體的績(jī)效起決定性作用，并直接對(duì)物流運(yùn)作的結(jié)果帶來(lái)直接的影響。因此，在進(jìn)行物流變革的同時(shí)應(yīng)該對(duì)上述主要的企業(yè)職能進(jìn)行全盤的規(guī)劃和統(tǒng)籌，這才是林華的變革之道。

　　變革之道

　　從林華來(lái)看，它所面對(duì)的服裝物流對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵程度高，但企業(yè)物流管理的能力還有待提高。所以在現(xiàn)階段，如果建立物流公司，不是一種最佳選擇。

　　現(xiàn)在的依狼，在分銷渠道上的預(yù)測(cè)基本依據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷，而且不能快速匯總結(jié)果， 形成指導(dǎo)企業(yè)各部門協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。分析原因雖然有市場(chǎng)變化難以捉摸的因素，但沒(méi)有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，沒(méi)有科學(xué)的預(yù)測(cè)方法，企業(yè)沒(méi)有建議從數(shù)據(jù)收集，分析到發(fā)布的完整體系，從而導(dǎo)致以營(yíng)銷為主導(dǎo)的企業(yè)協(xié)調(diào)機(jī)制不能建立。而正是這可怕的“牛鞭效應(yīng)“讓林華和他的物流服務(wù)商相互頭疼要死。

　　企業(yè)職能部門流程不清，職能劃分不清，也是導(dǎo)致運(yùn)作效率不高的原因。企業(yè)銷售部門與物流部門和倉(cāng)儲(chǔ)部門的工作經(jīng)常討論的一個(gè)問(wèn)題就是，“物流和倉(cāng)儲(chǔ)由總部來(lái)直接管理或者由分支機(jī)構(gòu)來(lái)管理？”

　　由分支機(jī)構(gòu)來(lái)管理，實(shí)際上分支機(jī)構(gòu)主要以營(yíng)銷為主，以滿足一線市場(chǎng)的要求為主，在跨地區(qū)的物流運(yùn)輸方面可能存在不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象；由總部來(lái)管理，則于渠道結(jié)構(gòu)本身的復(fù)雜性，從一級(jí)市場(chǎng)到二三級(jí)市場(chǎng)再向下到區(qū)縣一級(jí)，本身數(shù)量層級(jí)，運(yùn)輸環(huán)境差別很大�？偛侩x的太遠(yuǎn)而難以因地制宜的處理業(yè)務(wù)。

　　所以林華企業(yè)物流管理的重點(diǎn)應(yīng)在于營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、物流之間的協(xié)調(diào)，根據(jù)營(yíng)銷渠道的發(fā)展，從規(guī)劃上聯(lián)合一些大的物流企業(yè)，解決干線配送，區(qū)域配送的主體模式。根據(jù)日常營(yíng)銷數(shù)據(jù)，利用信息技術(shù)處理日常業(yè)務(wù)的速度，提供預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不斷微調(diào)具體的運(yùn)輸過(guò)程，并嚴(yán)格進(jìn)行物流外包以后的管理，這些是目前最應(yīng)該做的事情。

　　具體可以按照這幾個(gè)步驟開展：

　　第一，對(duì)公司的物流成本進(jìn)行一次徹底的審計(jì)，找出物流成本所在，是銷售問(wèn)題還是物流運(yùn)作本身的問(wèn)題；

　　第二，根據(jù)審計(jì)結(jié)果，發(fā)現(xiàn)物流能力和業(yè)務(wù)需求的差距，建立物流運(yùn)作的績(jī)效考核機(jī)制，確認(rèn)改進(jìn)的方向；

　　第三，建立一個(gè)一體化的物流服務(wù)體系，其中包括信息系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程和基礎(chǔ)設(shè)施，對(duì)目前的分銷供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化；

　　第四，信息系統(tǒng)一定要保證物流全過(guò)程的實(shí)時(shí)可見；同時(shí)，實(shí)現(xiàn)物流部門和業(yè)務(wù)運(yùn)作部門的良性互動(dòng)，尤其是銷售預(yù)測(cè)和庫(kù)存計(jì)劃。

　　第五，和物流供應(yīng)商簽定基于客戶服務(wù)的一攬子協(xié)議，用量化的指標(biāo)來(lái)考評(píng)。上海物流公司

　　同時(shí)林華尋求一些可以能力互補(bǔ)的專業(yè)物流公司進(jìn)行合作，學(xué)習(xí)他們的經(jīng)驗(yàn)，打造物流成為自己企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。只有依狼公司的物流成為自己企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之后，林華才能夠成立專業(yè)物流公司。

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